Przepis na dobry biznesplan - Model 5 sił Portera

Data publikacji: 2013-01-14 14:53:23

MODEL 5 SIŁ PORTERA

 

               W ostatnim artykule rozpoczęliśmy cykl, który ma za zadanie przekazać teorię metod badania rynku i otoczenia przedsiębiorstwa. Są one potrzebne do napisania rzetelnego biznes planu, który w dużym stopniu decyduje o powodzeniu naszego pomysłu na biznes. Czas na kolejną ważną metodę, mianowicie model 5 sił Portera, zwany inaczej analizą strukturalną sektora. Został on stworzony przez Michaela Portera w 1979r . Jest to metoda analizowania i oceniania otoczenia rynkowego pod względem działań konkurencyjnych. To analiza bezpośredniego otoczenia firmy, otoczenia konkurencyjnego, która pozwala wyłonić wiele ważnych i szczegółowych informacji na temat wszystkiego, co otacza organizację. Dzięki temu można podjąć bardziej adekwatne decyzje, które pozwolą dostosować swoje działania do potrzeb rynku.


 

BARIERY WEJŚCIA

               Ogromnym problemem każdego przedsiębiorcy jest dylemat rozpoczęcia biznesu, otwarcia nowej działalności, czy też wejścia na nowy rynek. Każdy zadaje sobie pytanie czy na pewno to przedsięwzięcie się powiedzie, czy będzie przynosiło zyski, czy nie czeka mnie coś zaskakującego, co zdecyduje o mojej porażce? Każdy menedżer analizując szanse powodzenia działalności, musi pamiętać o tym, że należy wziąć pod uwagę również najbardziej pesymistyczną wersję, musi zakładać gwałtowne ruchy konkurentów, chcących pozbyć się nowej organizacji na rynku.

Nowe przedsiębiorstwa wnoszą do branży nowe możliwości wytwórcze. Każdemu graczowi zależy na uzyskaniu udziału w rynku, efektem czego nasila się konkurencja za pomocą cen oraz kosztów, ale również poprzez dalsze inwestycje. Groźba nowej konkurencji to groźba mniejszych zysków.

Aby analiza uwarunkowań wejścia na rynek była rzetelna, należy przeanalizować i wziąć po uwagę jak najwięcej uwarunkowań i ograniczeń wejścia, nad którymi organizacja nie ma kontroli. Bariery wejścia są to ograniczenia, które stwarzają niekorzystną sytuację dla nowych firm w branży. ”To przewaga, jaką dysponują obecni gracze względem nowo wchodzących na rynek firm.” – cyt. M. E. Porter. Chęć konkurowania jest bardzo kosztowna i nieopłacalna i może okazać się niekorzystne dla organizacji pojawiać się na danym rynku. Niskie bariery wejścia powodują duży niepokój i nieprzewidywalność każdego gracza w branży. Zachęcają one bowiem do kreowania konkurencyjnych działań, przynoszących wiele kłopotów pozostałym graczom. Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych. K. Obłój, jako przykłady podaje: ekonomia skali, wymogi kapitałowe, siły marek, koszty zamiany, dostęp do kanałów dystrybucji, dostęp do technologii, regulacje rządowe i bariery wyjścia.

 

EKONOMIKA SKALI

               W wielu branżach działalność jest opłacalna dopiero wtedy, kiedy przekroczy się dany próg wielkości i skali produkcji. Przy większej produkcji koszty jednostkowe maleją, lepiej jest dopracowana technologia wytwarzania, eliminuje się straty przy produkcji. Te i wiele innych czynników sprawiają, że firmy wchodzące na dany rynek muszą się liczyć z wyższymi kosztami niż konkurenci, na nim już działający. Efekt ekonomiki skali objawia się nie tylko w organizacjach produkcyjnych. Widać go również w działaniach takich jak dostawy, prace badawczo – naukowe, czy w marketingu. Ponadto istnieją takie produkty, które powodują chęć u kupującego dopiero w momencie, kiedy produkt zostanie kupiony przez dużą liczbę osób. Taka sytuacja może dać klientowi bardzo ważne korzyści, tj. poznanie opinii od większej ilości użytkowników, możliwość korzystania z produktu wspólnie z innymi użytkownikami (np. gra komputerowa z możliwością gry w trybie on-line nabiera sensu dopiero w momencie, gdy kupi ją spora grupa osób, z którymi można zmierzyć się w sieci).

 

WYMOGI KAPITAŁOWE

                Istnieje wiele typów działalności, które nie pochłaniają dużego kapitału na samym początku, zwłaszcza, gdy ekonomia skali nie ma tak wielkiego znaczenia. Jednak spora część działalności wymaga wielkich pieniędzy, aby zacząć funkcjonować na rynku. Aby rozpocząć produkcję musimy posiadać halę produkcyjną (oczywiście można wynająć, ale to też są niemałe koszty), musimy posiadać technologię wytwarzania, która nie zawsze wywodzi się ze źródła finansowania,  trzeba zakupić materiały potrzebne do produkcji – wszystko to wymaga ogromnych nakładów finansowych. Bariera wymogów kapitałowych jest szczególnie istotna w przypadku konieczności zgromadzenia kapitału na wydatki, których nie można zbilansować przychodami w krótkim czasie (na przykład wstępna kampania marketingowa czy prace badawcze i rozwojowe). W tym miejscu należy również zwrócić uwagę na to, że wymiar wymogów kapitałowych jest wymiarem relatywnym. Dla jednej osoby 1 milion złotych to suma w krótkiej perspektywie nieosiągalna, a dla innej to niewielki procent aktywów, które posiada. Dlatego ważnym czynnikiem dla wejścia na rynek są wymogi kapitałowe i nie wolno pominąć tej bariery przy analizie.

 

SIŁA MAREK PRODUKTÓW

                Niektóre przedsiębiorstwa kładą duży nacisk na marketing, inwestują ogromny kapitał na promocję swojej marki. W każdej społeczności istnieją takie marki produktowe, które są głęboko zakorzenione w naszych umysłach. Niektóre z nich wchodzą w naszą świadomość w tak wielkim stopniu, że mając na myśli produkt jako przedmiot, używamy nazwy marki. Gdy kobieta prosi w sklepie pampersy, a na półce nie ma akurat pieluch firmy Procter & Gamble to sprzedawca nie robi krzywej miny, tylko podaje pieluchy innej firmy. Gdy chcemy kupić adidasy, niekoniecznie muszą być firmy Adidas. Wypromowanie nowej marki przy dobrze zakorzenionej konkurencji nie będzie łatwym zadaniem i z pewnością jest to bariera, która może uniemożliwić sukces. Z drugiej jednak strony, jeśli nowa oferta jest lepsza na pierwszy rzut oka, można przekonać klienta do zmiany i za pomocą wielu technik wypracować lojalność, budując nową, silną markę.

 

KOSZTY ZMIANY

               Rynek dóbr konsumpcyjnych oraz przemysłowych są specyficznymi rynkami, ponieważ są one zorganizowane w taki sposób, że klienci ponoszą koszty zmiany jednego producenta na drugiego. W przypadku produktów spożywczych, zmiana jednego rodzaju kawy na kawę innego producenta nie będzie wielkim kosztem, ponieważ następnym razem można z powrotem kupić kawę od ulubionego producenta. Jednak gdy chcemy zmienić operatora sieci komórkowej, a nasza cała rodzina jest
związana z danym operatorem od wielu lat, przenosiny będą oznaczały wyższe koszty połączeń telefonicznych z rodziną. W przypadku rynku przemysłowego jeszcze bardziej nasilają się koszty zmiany z jednej firmy, na drugą. Współpraca między firmami to doświadczenie, wzajemne kontakty i znajomość – można spodziewać się jakości, która wypracowywana była przez całą współpracę. W trakcie zmiany współpracującej z nami firmy, musimy się uczyć wszystkiego od nowa. Wiele firm stosuje również klauzule, które powodują wysokie opłaty w momencie rezygnacji ze współpracy lub dają dodatkową korzyść do kontraktu, w którym firma zapewnia, że jeśli konkurencja zaproponuje niższe stawki, ona w szybkim czasie dorówna cenowo lub też zaproponuje jeszcze lepszą ofertę. Taka bariera może uniemożliwić nowej, wchodzącej na rynek firmie, odniesienie sukcesu.

 

DOSTĘP DO KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

               To skuteczna bariera wejścia, która z racji braku doświadczenia, często jest ignorowana przez menedżerów analizujących rynek. W niektórych branżach istnieje niewiele kanałów, do których dotarcie może okazać się trudnym zadaniem lub koszty mogą być wysokie. Aby bronić własnych produktów, liczący się na rynku producenci zawsze będą starali się utrudniać dostęp do kanałów dystrybucji. Im bardziej kanały są ograniczone oraz im silniej są powiązane umowami z konkurencją, tym trudniej wejść do takiej branży. Czasami jedyne wyjście to obejście kanału dystrybucji lub stworzenie własnego. Dlatego warto przeanalizować pod tym kątem możliwości rozprowadzania własnego produktu.

 

DOSTĘP DO TECHNOLOGII

               W dzisiejszych czasach coraz większe znaczenie dla sukcesu, a raczej obrony przed konkurencją, mają patenty, które chronią firmę i jej technologie przed wykorzystaniem jej przez konkurencję. W Stanach Zjednoczonych firma Apple opatentowała w swoim telefonie odblokowywanie ekranu za pomocą przesuwanego po ekranie przycisku. Firma Alcatel opatentowała metodę wybierania kursorem myszy daty w kalendarzu na ekranie komputera, przez co firma Microsoft została posądzoną o naruszenie tego mechanizmu działania na kwotę 358 milionów dolarów. Te absurdalne patenty pokazują, że wiele firm stara się manipulować patentami,
aby uprzykrzyć życie konkurencji, ale głównym powodem organizacji jest ochrona własnej technologii. Opisana wyżej firma Apple opatentowała technologię ekranu dotykowego, działającego na zasadzie przewodnictwa prądu elektrycznego, który daje doskonałe efekty w postaci precyzyjności odczytu dotyki. Do sukcesu przyczyniło się wiele innych czynników, natomiast ochrona technologii sprawiła, że konkurencja przez długi czas nie potrafiła wyprodukować równie dobrego ekranu, jaki posiadały telefony i tablety od Apple.

 

REGULACJE RZĄDOWE

               Najtrudniejszymi do przejścia barierami wejścia mogą być regulacje rządowe. Gdyby nie limity importu produktów spożywczych, przedsiębiorcy wytwarzający produkty krajowe nie mieliby szans utrzymać tak niskich kosztów, a co za tym idzie ceny produktu. Nie każdy może produkować broń ciężką, nie każdy może wydobywać kruszywa – potrzebne są koncesje. Aby taką otrzymać, trzeba spełnić wiele konkretnych warunków, które przewidziane są w ustawie. Bez nich nie można rozpocząć działalności. Dlatego ważnym parametrem są bariery formalne, sformułowane przez państwo, które mają postać wszelkiego rodzaju przepisów, atestów, licencji, norm i niekoniecznie są równe dla wszystkich uczestników.

 

SIŁY NACISKU DOSTAWCÓW I ODBIORCÓW

               W modelu 5 sił Portera siły dostawców i odbiorców, które przejawiają się w dyktowaniu warunków na rynku, można analizować jednocześnie, bowiem są one w tym modelu lustrzanym odbiciem. O ich wpływach decydują następujące zmienne:

 

Główne zmienne określające siłę nacisku dostawców

Główne zmienne określające siłę nacisku nabywców

  • liczba dostawców
  • istnienie substytutów
  • zróżnicowanie wyrobów
  • koszty zmiany dla dostawcy
  • zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy
  • możliwości integracji wstecz przez odbiorców
  • udział dostaw w kosztach
  • znaczenie dostaw dla zysków dostawcy
  • liczba nabywców
  • istnienie substytutów
  • zróżnicowanie wyrobów
  • koszty zamiany dla nabywców
  • zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy
  • możliwości integracji wstecz przez nabywców
  • udział dostaw w kosztach
  • znaczenie dostaw dla zysków odbiorców

 

Pozycja rynkowa, a co za tym idzie możliwości negocjacji, odbiorców (dostawców) wzrasta wtedy, kiedy maleje ich liczba. Większemu przedsiębiorstwu łatwiej jest wywrzeć presję niż setkom małych. Na przykład są dwie główne firmy produkujące silniki dla motorów żużlowych, a tunerów i żużlowców jest duża liczba. Jeszcze lepszym przykładem jest Microsoft, który podnosząc ceny swojego systemu operacyjnego, zmniejsza możliwości adekwatnego operowania cenami sprzętu sprzedawcom komputerów PC.

Duża ilość substytutów osłabia presję dostawców, ponieważ daje odbiorcom szerokie pole wyboru. Wysokie koszty zmiany dostawcy są dla niego bardzo korzystne. Daje im wysoką pozycję w negocjacjach. Ciekawą zmienną jest możliwości integracji wstecz lub w przód, kiedy to dostawcy wykupując ich wpływają na nabywców. Zmienna dotycząca udziału dostaw w kosztach działają na tej zasadzie, że im wyższe są koszty dostawy w kosztach odbiorcy, tym silniejszą presję będzie chciał wywrzeć na dostawcę  na rzecz zmniejszenia kosztów i odwrotnie.

Brak substytutu powoduje, że grupa dostawców ma silną pozycję. Związki zawodowe pilotów mają dużą siłę przetargową w stosunku do linii lotniczych, przede wszystkim ze względu na brak jakiejkolwiek alternatywy – aby zdobyć licencję pilota cywilnego na samoloty pasażerskie, trzeba poświęcić wiele lat.

 

ZAGROŻENIE ZE STRONY SUBSTYTUTÓW

               Substytuty to produkty lub usługi, które są nietypowe dla branży, mogą wykorzystywać inne technologie, surowce czy być zupełnie nowym produktem, ale zaspakajają te same lub podobne potrzeby.

Jednym z ważniejszych cech substytutów jest to, że blokują one wzrost cen produktów z tej samej branży lub nawet wywierają nacisk w taki sposób, że ceny tych produktów muszą zmaleć, aby były korzystne dla klientów.

Substytuty nie muszą wpływać na siebie bezpośrednio, tak jak maszynka do golenia z maszynką elektryczną. Wideokonferencja może być substytutem podróży. Dlatego podobnie, jak ocena barier wejścia, tak i substytuty skłaniają do szerszego niż branża postrzegania konkurencji oraz ich wpływ na atrakcyjność branży.

 

INTENSYWNOŚĆ RYWALIZACJI W RAMACH BRANŻY

               W zależności od branży rywalizacja między konkurentami może być szczególnie skomplikowana. Każdego dnia toczy się walka o udział rynku. Są również takie branże, w których jest kilku graczy, którzy dzielą udziały między sobą i brak jest jakiejkolwiek rywalizacji. Ważna jest tutaj zmienna, mianowicie tempo wzrostu branży. Jeśli branża się rozrasta, daje możliwość nowym firmom znalezienie rynku zbytu i udziałów. Wtedy nawet liderzy muszą działać, aby obronić się i pozostać na poziomie, który w danej chwili posiadają. Duży wpływ na sytuację ma również stopień zróżnicowania produktów. Jeśli jest on wysoki, łatwiej zbudować markę, dokonać segmentacji i znaleźć niszę, w której będziemy mieli lojalnych klientów. Jeśli firmy nie zróżnicują produktów, jedynym sposobem będzie rywalizacja cenowa.

Kolejną zmienną są koszty stałe. Wiele firm cierpi na wysokie koszty stałe, które wymuszają jak największe wykorzystywanie mocy produkcyjnych, a to również oznacza wysoką rywalizację, walkę o klienta. Istotną zmienną jest również liczba i zróżnicowanie konkurentów. Im mniej, tym łatwiej znaleźć w branży dla siebie miejsce, ponieważ z czasem przedsiębiorstwa zaakceptują istnienie konkurenta i sytuacja w udziałach może się na długi czas ustalić. Im jest ich więcej, rywalizacja staje się bardziej dotkliwa.

 

BARIERY WYJŚCIA

                Zaprzestanie działalności w wielu przypadkach (wszystko zależy od branży
i rodzaju działalności), pociągają za sobą wysokie koszty. Przerwanie produkcji wiąże się ze złomowaniem maszyn, urządzeń, węzłów technologii, część maszyn uniwersalnych mogą zostać sprzedane, ale wszystko to nie ma wysokiej płynności finansowej i czasami trudno jest się tego pozbyć, a cena sprzedaży jest niższa od wartości danych aktywów. Zasada jest taka, że im większa jest liczba specjalistycznych aktywów, tym wyższe są bariery wyjścia.

 

                Model pięciu sił Portera nadaje bardzo jednoznaczną strukturę otoczeniu organizacji w postaci pięciu sił, na których skupia uwagę. Pozwala on ponadto na analizę zarówno statyczną, jak i dynamiczną. Możemy ustalić trendy, jakie będą się przejawiać w danej branży. Minusem tego modelu jest fakt, że koncentruje się na najbliższym otoczeniu organizacji, które czasami może być zbyt wąska i nie dawać pełnego obrazu funkcjonowania firmy. Trzeba również pamiętać o tym, że nie wszystkie siły w modelu są istotne w równym stopniu.

 

Zespół Symultana.org

 

 

 

 

 

Opracowano na podstawie:

1. M. E. Porter, Pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię, Harvard Business Review Polska, Lipiec- sierpień 2008, s. 81.

2. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.

3. M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004.

« Wróć do listy artykułów