Przepis na dobry biznesplan - Analiza SWOT

Data publikacji: 2013-02-14 09:23:15

 

ANALIZA SWOT

WPROWADZENIE, GENEZA I CHARAKTERYSTYKA PRZEDMIOTU BADAŃ

          Analiza SWOT to powszechnie stosowana i skuteczna metoda badania potencjału zakładanych działań. Metoda ta pochodzi od koncepcji, opracowaną w latach pięćdziesiątych dwudziestego wieku przez K. Lewina. Dotyczyła ona analizy pola sił, która służyła do badań uwarunkowań organizacyjnych. Wyróżniano w niej grupy czynników zarówno sprzyjających jak i niekorzystnych przy zmianach w organizacji, podzielone na zewnętrzne i wewnętrzne względem organizacji, siły i kierunki wpływu
tych czynników, ocenę organizacji pod kątem jej mocnych i słabych stron oraz przewidywane sposoby przezwyciężania trudności. Z uwagi na fakt, że ta koncepcja jest wyjątkowo złożona i posiada  rygorystyczną metodykę działania, nie znalazła szerokiego zastosowania w praktyce. Metoda SWOT jest uproszczoną, jednak opartą na tym samym schemacie analizy koncepcją, co analiza pola sił
K. Lewina. Wprowadza ona jednak większą swobodę przy doborze technik diagnozy i sposobu postępowania.

          Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter słów w języku angielskim, opisujących cztery podstawowe aspekty, które są głównymi elementami analizy. Są to: mocne strony organizacji (Strengths), słabe strony (Weaknesses), szanse i możliwości (Opportunities) oraz zagrożenia dla organizacji (Threats).

Metoda SWOT umożliwia ustalenie strategii dla przedsiębiorstwa, jednak wymaga to posiadania obiektywnych informacji zarówno z badań bezpośrednich, jak i ze źródeł pośrednich, czyli statystyk czy sprawozdań przedsiębiorstwa. Organizacja, jako obiekt analizy, musi zostać przeanalizowana z punktu widzenia wewnętrznego i zewnętrznego. Analiza wewnętrzna to przede wszystkim zasoby organizacji, zasoby finansowe oraz posiadane kompetencje, a zewnętrzna to jej otoczenie, w którym działa – bliższe oraz dalsze. Zasoby materialne to maszyny i urządzenia, nieruchomości, zasoby surowców i materiałów, zasoby produktów gotowych. Zasoby finansowe to zyski, środki pieniężne pozyskane ze sprzedaży części majątku, emisji akcji lub obligacji, kredyty oraz dotacje. Do zasobów niematerialnych zaliczamy posiadaną wiedzę, doświadczenie, szczególne informacje dotyczące działania na danym rynku, kontakty, markę firmy, kwalifikacje pracowników. Są to elementy oraz wartości, które umożliwiają organizacji działanie na rynku i są poddawane analizie.

          Środowisko zewnętrzne organizacji to wszelkie czynniki, wpływające lub mogące wpływać na przedsiębiorstwo. Jeśli są one w ścisłym związku z organizacją, to określamy je jako czynniki otoczenia bliższego (operacyjnego). Są to podmioty, z którymi ściśle współpracuje lub konkuruje analizowane przedsiębiorstwo. Inne czynniki wpływające na organizację w długim okresie, na przykład przy wyborze strategii i celów działalności, to zaliczamy je do czynników otoczenia dalszego. Są nimi: czynniki ekonomiczne, techniczne, prawne, polityczne, kulturowe, itp. występujące w danym kraju lub regionie.

 

ISTOTA I ZNACZENIE ANALIZY SWOT DLA OKREŚLENIA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

 

          Pierwszym etapem analizy jest określenie mocnych i słabych stron organizacji na podstawie jej analizy wewnętrznej. Polega on na porównaniu zasobów i walorów firmy z konkurencją, a przede wszystkim z wzorcowym konkurentem, który wygrywa na danym rynku. Jeśli nie jesteśmy w stanie takowego stwierdzić, musimy ustalić wzorzec, idealny obraz przedsiębiorstwa, działającego w  obszarze badanej organizacji. Silne strony przedsiębiorstwa to jej produkty, wyróżniające  umiejętności, nieprzeciętne cechy i wiedza, która dają przewagę nad konkurencją, stanowią o sile
i wartości tej firmy lub umożliwiają zajęcie relatywnie korzystnej pozycji na rynku. Do mocnych stron mogą należeć zarówno atuty marketingowe, tj. produkt, poziom obsługi serwisowej, podsystemu promocji czy dystrybucji, jak również czynniki wewnętrzne poszczególnych sfer przedsiębiorstwa: badania i rozwój technologii, produkcja i sposób zarządzania, logistyka przedsiębiorstwa, finanse, przepływ gotówki. Nie chodzi tu jednak o pojedynczą przewagę organizacji, a raczej o kombinację tych czynników w układzie poziomym (np. lojalni pracownicy doskonalący dobry produkt) czy sprawne zarządzanie unikalnym zasobem. Dlatego lepsze wyniki daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to na strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy otoczenia.

Słabe strony przedsiębiorstwa to wszystkie jej zasoby, elementy odpowiadające za funkcjonowanie i działanie organizacji, które ograniczają sprawność działania oraz blokują możliwości rozwoju firmy w odpowiednim kierunku, co negatywnie wpływa na postrzeganie organizacji względem konkurencji i uniemożliwia, bądź wyraźnie przeszkadza w odniesieniu sukcesu – zarówno globalnie, jak i w  konkretnych, szczegółowych działaniach. Słabe strony mogą przyćmić atuty organizacji, redukować silne strony, efektem czego są wysokie koszty z marną skutecznością.

          Badanie silnych i słabych stron organizacji przeprowadza się we wszystkich sferach jej działania, jeśli chcemy zbudować strategię dla całego obszaru działalności lub w jednej lub kilku wybranych sfer dotyczących działań, które chcemy poprawić lub rozwinąć w przedsiębiorstwie. Pierwsza opcja, będąca kompleksową analizą może okazać się zbyt kosztochłonna i czasochłonna, wymagając przy tym zebrania wielu informacji. W praktyce może okazać się niemożliwe uzyskać tylu informacji o konkurentach. Dlatego niezbędne może się okazać znalezienie metody, która pozwoli w uzasadniony sposób zdefiniować kluczowe obszary oraz aspekty funkcjonowania organizacji i zawęzić do nich zakres prowadzonej analizy. Należy znaleźć i wybrać kluczowe czynniki sukcesu, które definiują priorytetowe z punktu widzenia logiki funkcjonowania sektora obszary organizacji. Nie wolno jednak zawęzić się za bardzo, ponieważ może to spowodować ograniczenie użyteczności analizy.

W poszukiwaniu tych czynników należy odwołać się do podejścia procesowego. Tworzy się mapę relacji, która w sposób kompleksowy przedstawia organizację, jej działania oraz relacje z otoczeniem. Później określa się priorytety działania organizacji w dwóch obszarach:

- wewnętrznym, w którym zawierają się najważniejsze wymagania związane
z funkcjonowaniem organizacji, czyli koszty, wydajność, efektywność, rentowność, udział w rynku,

- zewnętrznym, w którym definiuje się najistotniejsze potrzeby, preferencje
i oczekiwania klientów.

Następnie po połączeniu określonych priorytetów na mapę relacji, określa się kluczowe procesy i obszary funkcjonowania organizacji, które poddaje się szczegółowej ocenie na podstawie założeń analizy silnych i słabych stron.

Poważnym błędem podczas analizowania sił i słabości firmy jest brak porównania badanych elementów do elementów konkurencji. Nie będzie to dobra analiza, jeśli nie będziemy w stanie określić, które organizacje są układem odniesienia badanego przedsiębiorstwa do oceny jego pozycji na rynku oraz czy pozostaną nim w przyszłości. Wybór wzorcowego konkurenta ułatwia poniższe kryteria, które opisał K. Obłój. Taki konkurent powinien spełniać część z podanych warunków.

Wymagania, jakie powinien spełniać wzorowy konkurent

Warunki marketingowe

Warunki organizacyjne

  • Udział w rynku – co najmniej taki jak naszej firmy, a najlepiej większy i szybciej rosnący od naszego udziału
  • Strategia rynkowa – agresywna i obliczona na zwiększanie udziału w rynku, wzrost zyskowności, budowanie własnego wizerunku i eliminowanie słabych graczy;
  • Zyski – powyżej przeciętnej w branży;
  • Produkty/usługi – wysokiej jakości, częste modyfikacje, usprawnienia i nowe produkty/usługi umiejętnie wprowadzane na rynek.

 

  • Struktura kosztów – lepsza od naszej;
  • Technologia produkcji/świadczenia usług – porównywalna lub lepsza niż w naszej firmie;
  • Logistyka – sprawna;
  • System naboru i selekcji personelu – skutecznie odsiewający kiepskich kandydatów i jednocześnie kształcący bardzo dobrych menedżerów.

 

 

          Firma spełniająca część tych warunków jest wygodnym punktem odniesienia
dla słabszych konkurentów. Ten fundamentalny konkurent pomaga odpowiedzieć na pytanie: w czym jesteśmy gorsi, w czym silniejsi. Jest on dla przedsiębiorstwa wizją firmy, jaką chciałoby być. Analizując uwarunkowania sukcesów i porażek fundamentalnego konkurenta, budowanie własnej strategii staje się prostsze. Należy też podjąć decyzję czy firma zamierza zająć pozycję w grupie strategicznej czy naukę potraktuje jako etap przejścia do innej grupy lub stworzenia własnej, unikalnej na podstawie koncepcji strategicznej.

Można również zastosować porównanie z liderami wszystkich grup strategicznych, który daje pełniejszy obraz, jednak to wymaga sporych kosztów oraz poświecenia dużo większej ilości czasu na jego przeprowadzenie i interpretację wyniku.

          Ciekawą opcją wydaje się również możliwość wzięcia pod uwagę firmy spoza sektora, która w danym, możliwym do skopiowania aspekcie jest najlepsza. Należy z tego korzystać i kopiować te najlepsze rozwiązania.

Według K. Obłoja, firma musi zdecydować i określić, jaki proces lub funkcję chce skopiować, aby znaleźć kierunek w poszukiwaniu rozwiązań. Następnie ważne jest określenie lidera na rynku krajowym, który dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, niezależnie od branży. Kolejnym krokiem jest szczegółowa analiza, która pomoże wprowadzić ten proces lub funkcję do firmy.

Następnym etapem jest zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy, czyli zestawienie podstawowych obszarów silnych i słabych stron analizowanej organizacji i jej głównego konkurenta, w odniesieniu do węższego  pola działania, np. marketingu, sprzedaży, finansów.

Przykładowe zestawienie silnych i słabych stron organizacji na tle jej konkurenta
z obszaru marketingu

Pozwoli to wyciągnąć wnioski na temat przewagi i braków w porównaniu
do konkurencji. Po przeprowadzeniu porównań ze wszystkich istotnych obszarów działalności budujemy zbiorczą tablicę, która zawiera całościową ocenę sił i słabości firmy.

 

Przykładowa, zbiorcza analiza silnych i słabych stron organizacji

          Należy pamiętać, aby uwzględnić w tablicy wszystkich głównych konkurentów z grupy strategicznej, a nawet z branży. Dzięki temu, organizacja może stwierdzić, w jakich obszarach należy podjąć działania, aby poprawić swoją przewagę konkurencyjną oraz zniwelować słabości i braki w porównaniu z konkurencją. Dzięki analizie silnych i słabych stron można wyłonić szanse, jakie stoją przed organizacją oraz zagrożenia, które wynikają ze stanu przedsiębiorstwa.

 

Zespół Symultana.org

 

 

 

 

Opracowano na podstawie:

1. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.

2. L. Żabiński, Analiza Strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju (za pomocą metody SWOT),Katowice 1997.

3. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1994.

4. R. Tylińska, Analiza SWOT instrumentem w planowaniu rozwoju, Warszawa 2005.

« Wróć do listy artykułów